Son cifras que el sector celebra, y con razón. Pero hay una pregunta que llevo años haciéndome cada vez que termina la temporada, primero como directora hotelera y ahora como psicóloga y docente: ¿cómo han llegado hasta aquí las personas que han hecho posibles esos resultados?
Cada fin de temporada, la industria turística española produce análisis detallados: evolución de la ocupación, comparativa del ADR, índices de satisfacción del cliente, revisión del RevPAR por categoría y destino. Es un ejercicio necesario y valioso.
Lo que rara vez aparece en esos informes es el estado de los profesionales que han sostenido esos resultados durante meses.
Tras casi veinte años en la dirección hotelera, y habiendo liderado equipos en situaciones de alta presión, Pilar Puente-Martínez sabe muy bien lo que significa trabajar en primera línea durante una temporada alta.
«No basta con realizar correctamente una tarea. Hay que hacerla manteniendo una determinada actitud frente al cliente. Resolver una reclamación, gestionar una cola en recepción, afrontar un overbooking, cubrir una ausencia inesperada o atender a un huésped enfadado exige capacidad técnica, pero también una regulación emocional constante.»
La investigación académica denomina a este fenómeno trabajo emocional: la gestión consciente de las propias emociones para responder a las demandas del rol profesional. En los estudios sobre hotelería de primera línea, se ha relacionado de forma consistente con mayor estrés y agotamiento cuando no va acompañada de recursos adecuados de apoyo (Lam y Cheung, 2024). Y cuando ese agotamiento se cronifica, puede derivar en lo que la Organización Mundial de la Salud define como burnout ocupacional: un estado caracterizado por agotamiento profundo, distanciamiento emocional del trabajo y disminución de la eficacia profesional.
¨Lo viví de cerca. Y fue, en parte, lo que me llevó a tomar una de las decisiones más importantes de mi vida: reconducir mi carrera hacia la psicología, comenta Pilar.
«Esto tampoco debería llevarnos a colocar toda la responsabilidad sobre el trabajador. La inteligencia emocional no puede compensar indefinidamente plantillas insuficientes, jornadas excesivas, falta de descanso, problemas organizativos o liderazgos deficientes. Gestionar mejor nuestras emociones es importante; crear organizaciones que no las lleven permanentemente al límite también lo es.»
«Hemos aprendido a analizar exhaustivamente la experiencia del cliente. Medimos su satisfacción, su fidelidad, sus comentarios y prácticamente cada punto de contacto con el hotel. El siguiente paso debería ser aplicar parte de esa misma capacidad de análisis a quienes construyen diariamente esa experiencia. Porque una buena temporada no debería terminar únicamente con buenos números. También debería dejar profesionales que hayan aprendido a conocerse mejor, líderes capaces de detectar el desgaste antes de que se convierta en un problema y organizaciones que entiendan que la rentabilidad económica y la sostenibilidad emocional de sus equipos no son dos conversaciones distintas.»
Las empresas hoteleras que lideran el sector a largo plazo lo saben: rentabilidad económica y sostenibilidad emocional de los equipos no son dos agendas distintas. Son parte de la misma estrategia.
Después de años al frente de equipos hoteleros, Pilar descubrió que lo que más le movilizaba no era solo la excelencia operativa, sino el impacto humano de cada decisión: el bienestar del equipo, la conexión con las personas y la capacidad de acompañar a otros en momentos de presión.
Esa experiencia la llevó hacia la psicología y, posteriormente, hacia la docencia. Hoy, Pilar es psicóloga e investigadora en el ámbito del liderazgo, competencias profesionales y el bienestar emocional además de profesora de Vatel Malaga, e imparte talleres de soft skills dentro del Bachelor en Dirección Hotelera, donde trabaja con los estudiantes habilidades que considera fundamentales para su futuro profesional.
Autoconocimiento, comunicación efectiva, escucha activa, asertividad, resiliencia, gestión de conflictos o tolerancia a la frustración son algunas de las competencias que se trabajan en estos talleres. También la imagen profesional, el sentido de pertenencia y la capacidad de tomar decisiones responsables en entornos de alta presión.
Los resultados del primer ciclo de talleres fueron claros: mayor autoconfianza, una mejor capacidad de comunicación y una mayor cohesión entre los estudiantes. Pero, sobre todo, comenzaron a comprender algo esencial: en hotelería no solo tendrán que gestionar lo que hacen, sino también cómo se sienten y cómo acompañan a los demás.
Como explica Pilar a sus alumnos:
«En la industria hotelera, el éxito profesional no depende solo de los conocimientos técnicos. Las habilidades interpersonales, emocionales y actitudinales son las que marcan la diferencia entre un buen profesional y un profesional que además sabe liderar, conectar y sostenerse. Eso también se aprende. Y cuanto antes se aprende, mejor».
Para Pilar, esta mirada también debería trasladarse a los equipos directivos. Al cerrar una temporada, además de analizar indicadores como la ocupación, el ADR o el RevPAR, propone detenerse a observar cómo se ha gestionado el capital humano.
¿Qué conflictos nos desbordaron? ¿Cuándo dejamos de escuchar? ¿Qué emociones nos costó gestionar? ¿Qué recursos utilizamos para recuperarnos?
Porque el cansancio puede ser simplemente consecuencia de un periodo de gran intensidad, pero también puede convertirse en una señal que merece ser escuchada.
Y quizá una de las claves de la hotelería del futuro sea precisamente esa: conseguir que el éxito incluya también a las personas que lo hacen posible.
